Raiz
Meus pais são educadores físicos e empresários, nenhum médico na família. Cresci numa casa onde se valorizava o movimento, a competição e o trabalho. Desde os onze anos, meu grande sonho era ser atleta profissional de futebol. Treinei de segunda a sábado, sem falta, dos onze aos dezessete anos. Era o capitão do time, tomava frente nas decisões dentro de campo, e foi ali que desenvolvi, sem saber nomear assim na época, um senso de liderança que carrego até hoje.
Mas futebol não era o único projeto. Com dez anos eu já vendia pulseiras artesanais na escola e para os vizinhos do prédio. Na adolescência, eu e um amigo montamos uma loja de camisetas de time. Sempre fui aluno dedicado e, ao mesmo tempo, sempre quis construir algo próprio. Essas duas coisas coexistiram desde cedo, o estudo e o espírito de quem não consegue ficar parado.
A infância foi itinerante. Meu pai trabalhava com futebol e a gente mudava com frequência. Morei em Goiânia, no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina, em Fortaleza, Salvador, Recife, Natal. E também fora do Brasil, passei um ano inteiro na Coreia do Sul e tive uma temporada em Dubai. Cada lugar novo era uma cultura diferente, uma escola diferente, um grupo diferente para me adaptar. Acho que essa mobilidade toda me ensinou a chegar em ambientes desconhecidos sem entrar em pânico, o que viria a ser muito útil mais tarde.
Sempre fui um bom aluno. E sempre quis ir além do que era pedido. Essas duas coisas juntas nunca me deixaram quieto.
Aos dezessete anos, veio a escolha. Eu havia passado no vestibular e tinha na frente a decisão entre continuar tentando a carreira no futebol ou ir para a faculdade. Decidi pela medicina, e nunca me arrependi. Me apaixonei pela área desde o começo. A princípio, queria seguir o caminho tradicional: residência, clínica médica, especialização em endocrinologia. Era esse o plano.
A virada
Na faculdade de medicina em Ribeirão Preto, eu não conseguia simplesmente estudar e esperar. Comecei a fazer festas e eventos, fechei uma parceria com uma balada local onde eu levava o público uma vez por semana e ficava com uma parte das entradas. Paralelamente, aprendi a operar no mercado de criptomoedas e fiz um dinheiro que ajudou a me alavancar. Trabalhei classificando questões para cursos preparatórios de residência. Quando a pandemia chegou e voltei para Goiânia, abri uma loja de açaí, meu primeiro contato com uma empresa cem por cento minha. Não precisava de nada disso financeiramente. Fazia porque não consigo ser só uma coisa.
O que me afastava da residência não era preguiça nem medo do esforço. É um caminho que admiro profundamente, e que exige uma dedicação que tenho o maior respeito. Mas eu percebi, com honestidade, que não conseguiria seguir por ali. O que me movia era a escala, sentir que o trabalho chegava longe, que o impacto era real e amplo. Eu ainda não sabia como resolver isso, mas sabia que precisava encontrar outro caminho.
Um médico num consultório impacta cem, duzentos pacientes por mês. Hoje, na operação que ajudo a tocar, a gente atende trezentos, quatrocentos mil. Essa diferença de escala é o que me movia, eu só ainda não sabia o nome do caminho.
A resposta veio quando comecei a dar plantão num hospital em Goiânia logo após a faculdade. A empresa que operava aquela unidade era a H2. Fui fazendo amizades com coordenadores e com o pessoal da empresa, fui entendendo como aquele mundo funcionava. Surgiu a oportunidade de assumir a coordenação da UTI de uma unidade local. Aceitei. Me apaixonei. Comecei a pós-graduação em gestão em saúde pelo Einstein. Hoje estou concluindo o mestrado na mesma área.
Nesse período, também me tornei sócio de uma empresa de marketing digital voltada para médicos, mais um laboratório para entender como se gere um negócio, como se comunica valor, como se constrói algo do zero.
Mas a virada de chave de verdade veio depois. Com vinte e quatro anos, surgiu a oportunidade de ir para Manaus como diretor técnico de transição de um hospital pediátrico de noventa e dois leitos, numa OSS que estava assumindo a gestão da unidade. Fui.
O que faço hoje
Quando voltei de Manaus, saí da coordenação da UTI e entrei no corporativo da H2 como Gerente Médico-Corporativo Nacional. É o cargo que ocupo hoje, com vinte e cinco anos.
A H2 Soluções em Saúde é uma empresa de gestão de serviços médicos que opera em nove estados brasileiros, com trinta e nove unidades: UTIs, UPAs, hospitais regionais, unidades de urgência e emergência. São mais de quatro mil médicos no quadro. A missão da empresa é democratizar o acesso à saúde de qualidade.
A função é apoiar a diretoria técnica na condução de toda essa operação. Isso significa transitar entre o estratégico e o operacional: processos, indicadores, pessoas, compliance, estrutura de liderança nas unidades. É um trabalho que não tem hora para começar nem hora para terminar.
Resultados concretos
Manaus foi o case que mais me formou. Cheguei a um hospital público de noventa e dois leitos pediátricos em processo de transição de gestão, uma OSS assumindo uma operação que tinha funcionado de outro jeito por anos. O ambiente era de incerteza. A equipe estava desconfiada. Os dados existiam, mas ninguém os usava.
A primeira decisão que tomei foi não chegar impondo. Fui ao hospital todos os dias, de segunda a domingo, das sete da manhã até anoitecer. Queria entender os gargalos de dentro, não de uma sala de reunião. Mapeei os processos, ouvi as equipes, identifiquei onde estava o ruído. A mensagem que eu precisava transmitir era simples: ninguém estava ali para demitir quem cumpria seu papel. A mudança viria com as pessoas, não contra elas.
Paralelamente, comecei a estruturar o uso dos dados da unidade, algo que praticamente não existia antes. Implementei práticas de gestão e metodologias de melhoria de processos que a OSS trouxe consigo. Fui construindo indicadores, criando rotinas de acompanhamento, dando à equipe referências concretas de onde estávamos e para onde queríamos ir.
Todo santo dia eu duvidava da minha capacidade. A síndrome do impostor aparecia sem avisar. Mas eu aprendi que a cura para isso é o trabalho, ir lá, aparecer, resolver o problema do dia, e repetir no dia seguinte.
Quando saí, o hospital estava rodando bem. A equipe estava segura, os processos estavam rodando, e eu havia captado e estruturado a entrada da pessoa que ficaria em definitivo na gestão. Sair de um lugar melhor do que você chegou, isso é o resultado.
Propósito e alta performance
Ambição não é uma palavra que evito. Querer ser melhor do que o dia anterior, estar sempre em progresso, isso faz parte de quem eu sou. E tenho clareza de que, daqui a cinco ou dez anos, vou olhar para onde estou hoje e ver o quanto ainda havia pela frente. Essa perspectiva é o que mantém o movimento.
O que faz levantar num dia ruim é a clareza de que o trabalho tem impacto real. Não é abstrato. Quando a H2 cresce, mais unidades funcionam, mais médicos têm trabalho de qualidade, mais pacientes são atendidos em lugares que antes não tinham estrutura. Esse impacto de escala é o propósito que ficou claro quando decidi não seguir o caminho do consultório.
Temos mais dias ruins do que bons. Isso é gestão, é assim que funciona. Mas quando o fruto de um trabalho difícil aparece, quando um projeto que você construiu passa a rodar sozinho, quando uma equipe que estava perdida encontra o norte, a recompensa é proporcional ao esforço. É isso que mantém o ritmo.
Fora do trabalho, a movimentação física faz parte da rotina, o esporte ficou como hábito e como forma de manter o foco. Viagem é o que descomprime de verdade: a preferência é por destinos com estrutura completa, onde não é preciso resolver logística para descansar.
O convite
Para quem está hoje onde eu estava, na prática clínica, sentindo que quer mais, mas sem saber como começar, o primeiro passo não é um curso. É a rede. Chegue perto de quem já está na gestão em saúde. Peça conversa. Mostre interesse de verdade. Entregue mais do que pedem de você na função que você já tem. A gestão médica ainda é uma área nova o suficiente para que pessoas que aparecem, estudam e se envolvem chamem atenção.
A crença que mais trava as pessoas é achar que gestão é para quem já tem uma carreira clínica consolidada, que você precisa fazer residência, especializar, acumular anos de prática e só então, por algum acaso, parar na administração. Não precisa ser assim. Hoje existem médicos que escolhem esse caminho intencionalmente, desde cedo, com formação específica em gestão. Esse movimento está crescendo e vai crescer mais.
O que vai te ensinar de verdade não é o MBA. É a prática. Mas o MBA te dá a linguagem para entender o que está acontecendo enquanto você aprende.
Estude os modelos de contratação em saúde no Brasil. Entenda como funcionam as OSS, as SA, os contratos públicos. Circule entre pessoas que pensam em negócios, não só em medicina. E, principalmente: não espere estar pronto. Ninguém está pronto na primeira vez. Eu não estava. O que faz diferença é aparecer mesmo assim.
Entrevista publicada na Medicina Executiva, a newsletter sobre carreira, gestão, liderança e mercado em saúde.
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